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商品訊息簡述:
新北財政局政風室劉玉章榮膺好人好事代表
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(記者黃秀麗新北報導)新北市政府財政局政風室科員劉玉章在十八歲面臨父親過世，家中破產的困境時，不但沒有向命運低頭，反而是心念一轉，透過幫助他人來讓自己走出悲傷的情緒。「助人」所帶來的幸福感使他一路行善了卅餘年。繼去年經新北市政府財政局推舉獲選106 年新北市好人好事代表後，今年再度當選為107 年全國好人好事代表，於107 年12 月12 日107 年全國好人好事代表表揚大會榮膺「八德獎」，典禮前獲行政院賴院長及陳副總統接見嘉勉並頒發當選證書。
劉玉章自民國72 年起，持續參與多項行善活動，包括捐助專戶協助貧戶生活補助，認養國內、外兒童、提供家境清寒學生助學金、透過書信關懷鼓勵學生、受刑人、協助花東地區國中、小學生活劇團表演、SARS 期間至石門、萬里衛生所協助、參與七二水災災後重建志工、八八水災後，林邊家園災後重建志工等。劉員的行善從未間斷且已成為他日常生活不可或缺的一部分。他從未要求過回報，反而是朝著能幫助更多人的目標前進，並期望助人的信念能鼓勵受助者繼續發揚，將愛擴散出去，才能幫助到更多的人。
劉玉章曾擔任銀行經理，為了深入偏鄉行善，毅然辭去優渥的工作，以全心奉獻於社會工作，直至幾乎散盡積蓄後，為了能持續善行，於104 年考取公務員高等考試，分發至新北市政府財政局政風室，其低調、默默行善事蹟經政風室主任知悉後，與其懇談可藉由揚善喚起社會更多善念，經報告首長推薦其當選106 年新北市好人好事代表，劉玉章更發覺善念與善行可以與政風工作本質即在於助人理念相結合，有效促進廉政行銷傳播，並落實「愛護、防護、保護」關懷服務的政風精神，以將善行與善念無遠弗屆的推及於社會。(自立晚報2018/12/12)
圖說:新北市政府財政局政風室科員劉玉章榮膺全國好人好事代表
詩肯翻身戰術：跟兩萬競爭者搶賣沙發
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詩肯董事長林福勤（圖左1）打造品牌，結束每年5、6千萬元的虧損。（圖片來源／商業周刊）
當年輕人開始習慣在網路上買客製化家具時，全球家具大廠Ikea因衝擊而轉型。在台灣，柚木家具龍頭詩肯也啟動它的轉型之路，但它選擇的並非轉攻電商，而是拓展新品牌。
沙發市場破碎，反而成機會
2013年，詩肯營收、獲利創新高，董事長林福勤卻很難開心，他深知柚木家具市場已趨近飽和，成長力道將減緩。他早在前1年就創立新品牌——詩肯居家，銷售皮沙發、餐桌與床墊等家具，在燒錢5年後，去年詩肯居家開始獲利，營收占比達21％，帶動詩肯的淨利谷底反彈，去年創下3年新高。
回溯這條轉型路，詩肯踏入沙發市場，等於由藍海市場，踏入紅海市場。在柚木家具戰場，由詩肯與其他兩大品牌分食，但是沙發市場卻很破碎，除了Ikea之外，全台有2萬多家同業搶食大餅。
要在紅海市場勝出，林福勤沿用詩肯柚木的成功方程式，採「逆價格」策略，先從主力客群中產階級與軍公教的收入，推估他們可以接受的沙發價格帶，主打品質高於Ikea、價格卻只要一般進口沙發的一半。
林福勤說，為了讓價格漂亮，詩肯居家主力商品沙發僅有九款，不到Ikea的1/10，相較於後者色系多，詩肯多數沙發都是灰、白、卡其色等好搭配的大地色調。
將產品線簡單化，優點是可降低庫存風險，但挑戰是，得精準挑出顧客埋單的款式。然而，柚木家具少變化，沙發卻年年流行不同，如過去流行高椅背，今年流行電動沙發；柚木家具1年的新品只占1成，但是沙發1年要推出3成新品，汰換率比柚木家具多了2倍。因此，詩肯必須向Zara模式靠攏，更仰賴銷售數據與現場人員回饋，決定如何改款。
為了摸索新品牌的商業模式，詩肯居家平均每年虧損5、6千萬元，長達5年，直到去年底才轉虧為盈。
除了製造，家具業最大成本是物流運送，林福勤斥資7億5千萬元，相當於年營收約4成，在桃園設立萬坪的物流營運總部。新物流總部預計1年可以降低10％物流成本，也為了未來擴大床墊與木地板品項做準備。
家具須體驗，不在網路賣
在投資的過程中，內部對於轉型方向，其實有不少爭辯。
最多的爭議仍是：詩肯是否該在網路開店？拓展新產品線，會否分散公司投入電商通路的資源？但林福勤最後卻決定：不在網路銷售。他認為，家具屬於體驗型商品，很少人會在網路下單買超過3萬元的沙發，反而會讓公司陷入殺價競爭。詩肯雖然不在網路銷售家具，卻可在線上幫門市導流客群。
今年，林福勤試驗在網路銷售定價199元的托盤，顧客在線上下單，但僅能在實體店取貨付款，一次就引進3千名新客。不過這次的嘗試導流成效有限，他檢討，托盤太便宜，買的人都是學生族群，很難導購到其他商品。但此試驗讓他學到：自家商品，是有能力將線上流量往線下導，只是他得把客群設定更精準。
詩肯的新品牌策略，雖然初步獲得成果，但今年又碰到房市成長力度減弱、新屋轉移件數下滑影響，今年3月起，月營收比去年同期衰退了4％至9％。
一位家具同業高層認為，詩肯的轉型策略，只是延伸產品線，跨入軟裝家具。然而，現在顧客對於客製化家具的需求高於基本款，詩肯能否靠此策略持續成長，還待觀察。詩肯財會處協理何山壯也說，客製化家具交期長、價格高，還必須改變既有的供應鏈管理模式，並非詩肯專長。
下階段，測虛實通路定位
詩肯的轉型成績，還要更長時間才能映證。同業如連鎖系統家具業者歐德集團，則採取不同的策略，提高客製化強度。以沙發為例，客戶可以根據現有款式，指定喜歡的沙發材質與顏色。
值得思考的是，企業轉型時從本身的競爭優勢去思考新路較為穩健，如Ikea與詩肯因為擅長營造體驗氛圍，若貿然邁向電商，在定價與物流規畫得推翻重來，反而凸顯缺點。
在轉型速度與獲利間然而，商業絕妙之處也在於，你無法預料客戶與對手會如何變。若消費者上網消費的速度快於預期，或對手已可做平價客製的服務，後續市場可能會瞬間反轉。林福勤初步靠相對穩健決策，創造新成長動能後，接下來，他說，會頻繁嘗試虛實通路的角色定位，找尋完美平衡。
小檔案_詩肯
成立：1984年
董事長：林福勤
主要產品：柚木家具、軟裝家具
成績單：2018上半年營收8.5億，淨利8,920萬元
原文作者為曾如瑩，本文轉載自《商業周刊》。更多精彩內容，請詳見《商業周刊》，全文連結：https://goo.gl/VHAk3d
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